兆驰:低调是实力派的特权

古镇灯饰报2018-10-24 17:34:19




兆驰股份


作为一家上市企业,兆驰股份每年要发布一百多条公告。如果你不是股民,那么这些公告读起来一定如同微积分一般乏味。


深圳龙岗兆驰工业园


然而今年2月22号的一条公告,却借几大行业媒体之手,在照明圈里着实激起了一阵波澜。彼时正埋头于公司筹建具体事务的兆驰照明核心创始团队是在一天,甚至两天后才发现兆驰成了行业热词,欣喜之余,也感到有些惊讶。


深圳龙岗兆驰工业园

有意思的是,随后几天“兆驰”的搜索指数不断攀升的同时,“照明”第一次出现在了兆驰的来源检索词名单中,而且权重颇高。这意味着:有相当一部分对兆驰的搜索行为,是通过对照明的搜索引导过来的。


近日,吴正喆、解庆等加盟深圳兆驰照明股份有限公司等新闻刷爆了朋友圈。不过,在小古看来,相比自带话题特质,让人爱也爱得深沉、恨也恨得深沉的吴大师,或许,兆驰公司本身更值得我们去做一番考量。接下来,就让我们一起走近兆驰,看个究竟吧。




毕竟兆驰是一个太过低调的企业,照明圈里的人要么不知道兆驰,要么只知道兆驰做过封装。兆驰带给照明圈的惊鸿一瞥,也只展现了自己的冰山一角。既然自诩为实力派,笔者有义务让照明圈的同仁对兆驰有一个更全面而理性的认知。



 

连续创业者——不停奔向下一个战壕




通过网络,你可以清楚地查到兆驰在2005年诞生于深圳——12年的历史不长不短,但在“深圳速度”的语境中、在“华强北”的竞争节奏下,兆驰能在12年里生存下来,并完成几十倍的增长,绝对可以算得上是电子制造业的“老司机”了。



1997年


兆驰的第一次创业。那时正是DVD行业英雄辈出的“黄金时代”,如今兆驰的创始人顾伟投身其中,在深圳这片热土上仅用了6年就使自己的公司在新加坡成功上市,收获了国际市场的广泛赞誉。


董事长顾伟


2004年顾伟从这家公司离开时刚好40岁,虽没有像现在一样跻身福布斯富豪榜,但财务自由不是问题。用兆驰创始人之一全劲松的话说,当时的顾伟“手热得发烫,根本停不下来”。

于是顾伟带领着原来班底的骨干成员康健、姚尚荣等人,以及有着美国ZORAN、斯高柏高层履历的全劲松,开始了兆驰的创业之路——重回DVD市场。



2005年3月


兆驰股份成立。仅仅1个月后,兆驰就亮相于香港展,在外界看来简直天方夜谭。

其实,兆驰的这次亮相连成型的产品也没有,甚至连展位都没有——团队硬是拿着图纸把客户请到咖啡厅去谈生意。

更惊人的是,凭借这次堪比“皮包公司路演”的展会,兆驰竟砍下了50万台的订单。

看似荒谬的现象背后其实隐含了诸多必然性——顾伟在早期创业时期沉淀下来的技术资源、渠道资源和世界范围内的行业口碑,再加上业内顶尖的团队,在兆驰这个新舞台上得到了第一次变现。



2006年


兆驰顺势进军数字机顶盒和电视领域开始新的创业,到如今,已经分别成为国内最大的液晶电视出口商和全球最大的数字机顶盒制造商。



2010年


历经5年创业历程,兆驰股份在深交所上市,到现在市值已突破200亿元。



2011年


兆驰创立节能照明,杀入LED封装领域



2015年底


做了10多年代工的兆驰高调收购风行在线,并引入东方明珠、海尔、国美等股东。此举越过了智能电视时代,直接进入互联网电视战场,开启了兆驰的品牌之路。



2016年


成功挂牌新三板,跻身国内封装前5。



这十几年连中高榜一般,兆驰看似过于顺利的创业史容易让人产生一种错觉:一点敢性+幸运光环=成功。但仔细一想不难发现:兆驰的每一次成功创业,几乎都是在红海甚至血海中完成的。这就不是单靠胆识和幸运就能解释得通的了。



 

技术为王,一寸长一寸强


01我怎么做,你就怎么卖



说兆驰是一家代工厂,正确但不准确。准确来讲,兆驰从事的代工业务并不是OEM,而是ODM。无论是机顶盒、电视机,还是封装、照明。

OEM是“你让我怎么做,我就怎么做”;而ODM是“我怎么做,你就怎么卖”;兆驰是自己所有产品的定义者、开发者和制造者。


兆驰产线

顾伟在接受媒体采访时曾说到:“飞利浦找我们代工,自然是因为成本低,品质有保证。他做不到的,你能做到,他才会找你做;他也能做到的,甚至比你做的更好,没有理由交给你做。”

兆驰产线


从飞利浦、LG,到夏普、JVC,再到国内的五大彩电巨头,这些强大的合作伙伴就从侧面印证了兆驰深厚的技术底子。和议价能力超强的巨头打交道并非易事,要想赚得更多就只有向内挖掘——把技术实力转化为成本优势。身处同一行业,早在2011年度兆驰的利润率就已经超过了富士康、冠捷等老牌劲旅。


02创新能力


     最令兆驰人津津乐道的,还是自己的技术创新能力。在兆驰大楼内长达四、五十米的荣誉墙上,大多奖项都和“技术”、“创新”相关。更加难能可贵的是,务实的兆驰似乎从来没有“为了创新而创新”


    公司创立之初尝试数字机顶盒业务时,就是利用碟机和机顶盒在产品形态上的相似性,创造性地把碟机的模具改成了机顶盒的模具,没成想竟然收获了潮水般的订单。


    再后来,兆驰把碟机和机顶盒合二为一,推出了“combo”的概念。继而又在上面叠加了USB、音响甚至移动电视等功能,从2合1发展到3合1、n合1,通过产品的局部创新,兆驰在全球市场大杀四方


03技术能力

在前沿技术领域,兆驰同样不遑多让。拿兆驰最为擅长的液晶电视来说,直下式背光模组亮度更均匀,控制更精准;而侧发光式的背光模组虽然在这些方面无法和直下式相比,但优势在于可以做出超薄的产品(对照明人来说很熟悉的概念,面板灯正是得益于电视背光的技术延伸)。


最近,兆驰开发的新型背光模组的混光距离已经缩短到了8mm以内,这意味着直下式背光电视一样可以超薄。正是类似这样的技术优势,帮助兆驰顺利拿下了某跨国巨头的巨额订单。从15mm到11mm,再到国际领先的8mm,几个毫米的差距背后是研究人员成吨的汗水:如何降低灯珠使用数量、如何消除MURA效应、如何解决散热问题、如何设计透镜……


兆驰产线

今天,兆驰大楼内广泛使用的自主专利超薄直下式面板灯令许多来访者颇感惊艳,这正是得益于其电视背板生产的模具、规模优势,和电视背光的技术优势。


董事长顾伟

有趣的是,兆驰的领导层好像都是技术狂人、产品狂人。董事长顾伟亲自操刀产品设计已经成了家常便饭,并在圈内传为美谈。再比如2011年带队创办兆驰节能照明的全劲松。当时已身家亿万的他除了从全行业内广挖顶尖技术人才之外,还要学习封装技术知识。为此他特地靠自己在电子零售业巨擘BestBuy的关系搞到了飞利浦、科瑞、欧司朗的全套资料,不分昼夜恶补了3个月。“我自己不把技术摸透了,怎么能带好技术团队?”全劲松讲到。


在技术上锐意进取,是兆驰一贯的基因。


 

谦谦君子,也有八块腹肌



随着照明圈内的这阵“兆驰风”刮过,似乎让人们对兆驰建立了“大家伙”、“不差钱”的第一印象——尽管还不了解兆驰到底是一家怎样的企业。的确,如今A股市值200亿,净资产过百亿的兆驰绝对可以称得上是大块头了。


回顾历史也可以发现,兆驰的体力成长速度的确惊人:


产业布局上


    2005年福永工厂开始运营;

    2008年沙井工厂成立;

    2011年南昌封装基地成立,同年松岗工厂和光明工厂也相继建成;

    2015年,位于龙岗的兆驰工业园投入使用,建筑面积达60万平米;



资本运作上


    2003年顾伟创办的第一家公司在新加坡上市;

    2010年兆驰股份在深交所上市,超募11.3亿元;

    2015年成功收购风行在线;

    2016年兆驰节能照明新三板挂牌上市;

体力超群的,往往不是靠埋头傻练,而是靠科学的规划。兆驰股份从成立到上市只用了5年,如果不是因为2008年国际金融危机暂停IPO,这个数字将会是4年——一个完美的极限值。

曾有媒体借用策划人王志纲的话来评价兆驰:“如果你不主动规划你的人生,那它就会来规划你。”的确,兆驰从创立之初,就是带着明确的上市规划的。

彼时,公司的核心团队面临两个选择:轻松赚快钱和踏实做长远。结果所有人都选择了后者,并从一开始就在专业机构的辅导下走入了上市的轨道。然而这个选择也是要付出成本的:税务上不能含糊、专利上不能打擦边球、股权上不能有纠纷、法律上不能有瑕疵。把这个成本量化出来,有数亿元之巨,兆驰的决心可见一斑。全劲松曾打趣说,自己加入兆驰前是拿惯了百万年薪的职业经理人,而加入兆驰后的税后工资还不到一万元。



和很多“资本魔术师”不同,兆驰对资本的用途十分谨慎。兆驰上市后资产实现了倍增,几十亿的钱该投向哪里、怎么用、能不能用好?“在没有彻底搞清楚这些问题之前,我宁愿把多余的钱存银行”顾伟曾这样向媒体讲到。


2006年兆驰的事业走上快车道,并开始进行第一次股改,引入深创投、国泰君安等资方。谈判进展得非常顺利,公司拟按10倍PE,出让13%的股权引进1.5亿投资。然而一个月、又一个月过去,资金丝毫没有到账的迹象。资本方好像一点也不着急,但这边厢拖着上千名员工的兆驰已然挣扎在危险的边缘。“最困难的时候,我们不得不去向怡亚通(供应链大佬)求助”全劲松回忆到。直到资金到位以后,兆驰高层才明白资本拖着不给钱,是有意对企业进行“张力测试”。而兆驰的“张力测试”答卷无疑是精彩的:在当年仅用5千万的资金玩出了6.5亿的营收。



今天看来,兆驰不乱用、滥用资本力量的性格和早期的窘迫经历不无关系——兆驰的实力并非来自于一夜暴富,尽管现在手里捏着数十亿的现金,也不会轻易挥霍梦想。反过来再看2015年风行在线的并购案,兆驰又充分体现了当年“咖啡厅里卖图纸”的血性:只要认定了方向,就全力押上。冰与火之间,兆驰给我们展现了一个强壮而坚韧的猎人形象——静待时机,一击中的。



 

好车加不了90的油



曾与兆驰光电的销售人员聊起产品品质话题,“品控实在太严,比如说塑料件(包括塑包铝),全部都要过168小时冷热冲击,无论外销内销。”话语间既有抱怨,又有自豪,“按这种标准,其实除了一线厂商的原料,你根本没得选。”


兆驰产线

一方面,常年给国内外一线品牌做代工,品控意识早已化作血液流淌在兆驰体内了;另一方面,早年兆驰在品质方面是交过学费的。


时间再次回到兆驰创立之初,订单如雪片般飞来的那段时间。当时数字机顶盒在国际市场上方兴未艾,多数厂家将其作为利润品销售。而作风强势的兆驰一上来就把机顶盒定义为尖刀型的流量品,疯狂冲杀市场。和很多昙花一现的企业一样,兆驰在前方捷报频传的同时,后方制造端却并未跟上,结果产品真的出现了品质灾难:退货率高达20%。


回忆起10年前的那段经历,全劲松还是直摇头:“被客户排队指着鼻子骂娘”又指了指头顶,“这些白头发全是那几个月长出来的”。为了活下去,兆驰的手段也是惊人的:前面卖了10万台,退了2万台,那么只要再卖他100万台,不就把退货率稀释掉了吗?至于质量赔款怎么办,当然还是拿货来抵。奇迹般地,兆驰就这样挺了过来。


换做一些平庸的企业,一定会把这段绝地逆转的传奇故事吹一辈子,而兆驰却视这段黑历史为血的教训。死里逃生的兆驰冷静而系统地开始着手解决企业后端的种种问题,并于2007年坐上了全球数字机顶盒的第一把交椅——年出货1300万台,没有品质事故。


到了2011年全劲松牵头创立节能照明公司进军封装领域时,手头仅有2000万的初始资金。即便这样,他仍然毫不犹豫地把其中的500万投到了品控体系上。


彼时兆驰股份刚刚上市,兆驰节能照明又是国内封装界涉足电视背光的第一人,压力有多大?坏一颗灯珠,就意味着毁了一块屏幕,意味着砸了兆驰的金字招牌,意味着来自资本市场的惩罚。所以说,品质是兆驰的生命一点也不为过——良品率必须是100%。

兆驰产线

为了平衡品质和成本的矛盾,全劲松的策略是:物料品质过剩,设备强度稍欠。那时全劲松每天的主要工作就是处理巨量的品控报告。正是这种如履薄冰的态度为节能照明的快速起飞夯实了基础:其生产的电视背光产品当年6月就在兆驰电视上投入使用,到了年底已完成全面应用,并在成本上带来了近40%的降幅。


如今再谈到兆驰节能照明的品质策略,全劲松对“黄金组合”这个概念津津乐道:做出高指标其实并不难,兆驰刚为日本某企业开发的T8整灯光效已经超过了180lm/w。但所谓黄金组合是要精准匹配客户的需求,同时把成本和价格降下来。比如你要120lm/w的整灯光效,80的显指,我就能准确做出120,80的产品,既不短缺,也不过剩


当然,也有很多企业期望兆驰做5000小时甚至3000小时的灯珠,“兆驰的定位已经不允许再参与这种竞争了,这个领域兆驰主动认输,低于10000小时的产品我们做不了”全劲松说道。回顾2013到2015那段LED价格大幅震荡下行的时期,国内几大封装厂商中完全没有出过质量事故的,好像除了兆驰,很难再找出第二家。




 

越分享,越富有




这几年间我们听过了太多的创业故事,无论是从财经媒体,还是微信朋友圈。总结起来,创业者们的核心烦恼无外乎:项目不靠谱、项目靠谱但融不到钱、项目靠谱也融到钱了结果团队因为分赃不均而散伙。


再来看兆驰这个创业路上的“老司机”,项目显然是靠谱的,融资也是个中高手,然而兆驰在价值分享上的心态之开放,是很多人并不了解的——在同体量的制造企业里,兆驰可能拥有最多的亿万富豪和千万富豪。


在兆驰股份创始班底的搭建过程中,有30多人都拿到了原始股份。当时的周礼华刚从熊猫电视离开,加入兆驰成为一名普通的工程师,也分到了股权。时至今日,周礼华已经是兆驰光电的领头人,身家过亿。2005年,兆驰起步第一年就达成了2.6亿营收,1500万净利。顾伟拿出其中的750万,分给了团队。在兆驰飞速发展,不断创业的12年间,核心团队显得异常稳固,这显然和其开放的价值分享理念密切相关。


现在,兆驰的子公司、孙公司已遍布全国,而每一家公司的创立无不延续了兆驰股份的传统:创始团队成员都有权享有公司的股份,成为公司的主人。然而作为创业团队成员,并不是每个人都有实力拿出相应的股本金入股,对此,公司为团队垫付股本金也成为了惯常做法。不仅如此,对于普通的基层员工来说,享有股权激励机制和公司利润分红已不是新鲜事。

兆驰产线

“人聚在一起叫开会,心聚在一起叫团队”、“将来的你会感谢现在奋斗的你”、“成功路上并不拥挤,因为坚持的人并不多”,这类散发出浓烈鸡血味道的常见标语在兆驰却难觅踪影。办公区里干净敞亮,理性而忙碌的气氛自然地让人斗志昂扬——人人都是公司的主人,“成功学”是多余的。


就在今年,兆驰又一次展现了更为宽广的胸怀和野心:新成立的兆驰照明甚至向运营商群体开放了原始股权。在股权纽带下,厂商之间的关系由博弈转换为盟友,“运营中心”才真正会在运营中创造价值,从而获得回报,“为用户提供价值”才不是一句空话。




结 语


经过了前几年的喧嚣,今天的照明圈显得格外平静,甚至有些乏味。这个时节兆驰作为“插班生”推门而入,难免引人侧目:学识过人,身体竟然也很强壮;行事稳健谨慎,心态竟然也阳光开放;更可怕的是,颜值好像也颇为可观。


兆驰的低调,很容易被解读出一种蓄谋已久的杀气。然而兆驰并非刻意为之,作为照明届的插班生,和其他所有同仁一样,也需要努力求索。相信经过一番奋斗,照明界定会诞生又一个“漂亮的实力派”。




(责编:晓乐)


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