深度分析|7-eleven便利店,为什么活的那么滋润?

众商汇零售资讯2018-06-29 10:44:52

 


7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施,这就是它的价值所在。



7-11是便利店重要代表,蕴含着深厚的 “线下的经营技术”。当许多流量还在线下的时候,未来长期都存在的时候, 如何强化线下的经营技术,让线下经营所产生的效率不亚于线上?


如何聚合线下黄金流量?


值得注意的是:互联网巨头在抢夺线上流量的同时,也抢夺线下流量。阿里开了盒马鲜生,它为什么要跑到线下?因为线下占了80%的流量。


7-11怎么聚合线下的流量?线下店最重要的是位置。怎样获得最黄金的位置?


夫妻店只需要做好你的事情,你只需要带着黄金位置来找我。因为你的黄金位置是我的职业经理人即使去拓展也不一定能拿到,或者没能力拿到。就算有能力,那个位置是你的,你不肯出让我也拿不到。总之,你能获得黄金位置,这就是最大的隐形资产。


但是,为什么过去你做不好?因为你的基因、能力不够,没关系,我来给你赋能。我来教你怎么做得更好,怎么做得更高效,这样咱们两个就形成合力,实现最大的资源共享。我共享了你的黄金位置,你共享了我的经营技术。


卖一瓶水能有高达90%的毛利吗?卖一个面包能有高达90%的毛利吗?收入减去成本怎么也不可能啊?但是,这是一个典型的自营思维。


当7-11不再自营的时候,水还是夫妻店在卖,面包还是夫妻店在卖,但是你卖完了,在我赋能的基础上,我教你如何经营商品,如何经营物流,如何经营好大数据,如何提高经营坪效……


把一个单店所有的能力和技能做到极致,你的盈利效力就会远远高于其它夫妻店、街边小店。这时候高出来的那部分利润,咱们两个收益分成。


7-11是一个培训咨询公司, 它的成本不是那些商品成本,而是培训咨询的能力。 


所以我们知道,培训咨询那就是人员的费用,它并没有经营现金流的费用。


而人员的覆盖率可以很宽,因为一个7-11的OFC(政委),你也可以理解为7-11的顾问、培训师、督导。


他一个人能看8个店,如果你自己经营8个店,你算算需要多少人?而他一个人能看8个店,这就是7-11的毛利率远远超出你想象的原因。


7-11表面上是一个非常传统的零售业,但是骨子里是今天我们当下最流行的思维逻辑——共享经济设计出来的产业路由器。


7-11产业路由器模式:垂直平台(b2f)


7-11在线下经营技术当中,最重要的一个思想是首先聚合了线下的黄金流量,因为这是成本更低、风险更低的一种方式。7-11可以这么做,我们也可以这么做。这是7-11产业路由器最基本的逻辑,聚合黄金流量,然后提高它的经营效率。


我们首先不把7-11想成一家很大的公司,尽管今天它已经很大。7-11经营的是一个一个店铺,一个一个店铺的效率提升了,那么整个产业的效率也就提升了。


如何洞察客户需求?


商业的本质:不管社会怎么变化,对客户需求持续的洞察是不能改变的。


7-11已经发展45年了,经历了各种经济动荡,7-11都能把握住它经营的基本原理: 持续的客户需求洞察,与时俱进的客户需求洞察,去不断地完善商品和完善业态。 


随着时间的推移,它不是越来越老龄化,而是依然像年轻人一样焕发着活力。


它不是在看产品,甚至不是在看竞争对手,它的眼睛永远在看客户。


当你永远贴着客户的需求去不断地自我完善的时候,那么伴随着时间的推移,应对内外部环境的能力,甚至引领内外部环境的能力会让你成为一个日益年轻的公司。


来看看7-11的发展历程:


成立之初,7-11开始推行24小时不间断经营,把便利作为客户需要满足的首位需求时,所有调整都是围着客户的需求在走,背景是人口老龄化、单人、两人家庭,人口很少,做饭需求降低。


家庭消费吃饭有两种业态: 内吃和外吃。 内吃是在家里吃饭,外吃是在外面吃饭。伴随着女性的解放,越来越多的女性也在上班了,没有时间做饭了。所以除了内吃和外吃之外,还有一种中间状态,7-11把它称之为中吃。


中吃: 既不想完全在家里面吃,又不想完全在外面吃。在外面买半成品或者成品回家吃。整个中吃的比例在大幅度地上升。为了满足需求,7-11开始导入大量即食食品。通过微波炉加热,顾客能在店里吃,也可以在家里吃。



80年代,24小时已经让人们觉得不够便利了,这个时候怎么办呢?需要去政府机关的公共服务,7-11能代办吗?7-11说,我们就是要把便利做到极致。7-11在日本已经不再是一个商品买卖公司,而是变成了公共服务公司。


90年代,整个日本经济陷入裹足不前时期,同质化竞争日益激烈,商家纷纷降价打折。7-11在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格,而是人们对品质的追求。


7-11逆势而上,推出更多高单价的商品和自研商品,更高品质的商品让它再一次在整个便利店行业当中脱颖而出。



进入千禧年,日本老龄化结构越来越显著。老年人拥有大量财富,他们年轻时并不舍得花钱。因为年纪大,行走不是很方便,所以谁近谁就能够拦截这些流量。


7-11店与店之间如果有第三家其它的店,这个店就会拦截周边方圆一定范围内那些老龄化的人口流量。


7-11选择密集开店,觉得用密集这个词都不足以表达这个概念,因为是统治型开店,要统治这一片区域的流量。


所以,在黄金地段,在人流密集的地段,7-11的店一个店挨着一个店。在人口老龄化结构背景下,商品安全、安心、品质、价格等等成为了带来流量的重要因素。


通过位置和商品,7-11进一步截留了老龄化结构当中的人口。今天在日本,7-11已经不仅仅是年轻人的7-11了,40%的购买者来自50岁以上的中老年人。


2010年左右,受到互联网化和电视购物热潮影响,线上开始崛起。7-11面对这样的外部环境的格局,选择直面它: 在线购物也好,电视购物也罢,好商品在网络上,在电视里会出现。同时,我作为终端经营渠道同步帮你经营。


而今天的优衣库也实现了线上线下全渠道。那么怎么把商品送达顾客手中呢?


物流的最后一公里: 日本很关注个人隐私保护,受到日本文化影响,7-11变成了特别好的物流场所,商家把货物配送在7-11。如果你在优衣库网上订了货,没关系,可以在你家附近,或者是在公司附近的7-11随时随地取货。


当营销通路和营销渠道,甚至营销竞争等各种各样的方式越来越琳琅满目的时候,7-11不仅没有对抗,反而变成了新营销形式的一部分。


日本每年都会关闭2万个以上的行政、金融和个人商店,而7-11成长为日常生活当中的一部分,成为一站式服务网点的基础设施,甚至可以替代政府、银行、物流、地震救援的职能,替代各个领域交易职能等,它已经变成公共基础设施的一部分。


如何打造单品爆款?


用户洞察完成之后就形成了一个一个极致满足客户需求的商品、政策、管理方式。


极致的单品管理打造每一个爆款,这是提高坪效的重要手段之一。


为何 线下经营会遇到难题?空间和时间有限。7-11一个店面只有100平米,容纳2900到3000个SKU。任何一个SKU如果不能够卖得好,就是对7-11坪效的消耗。


把极致的单品做到极致的时候,让每一个商品都是爆品,让每一个坪效都能够产生效能,让客户在5分钟之内都能够产生有效的购买,这些是7-11研究到的淋漓尽致之处。 以老年客群为例,7-11会专门生产健康即食食品,加强老龄化人群的购买。


按照7-11的理念: 一品一功能,一品一市场,一品一客户。 放在那儿的每一个单品都是有讲究的,极致的单品管理来自于极致的用户需求洞察。


而且单品管理还可以根据内外部环境在不断的发生变化。极致的单品管理不仅仅有需求洞察,低成本创新,能够有效的复制也是一种创新。


值得注意的是:7-11有一个很重要的商品选型工作,就是扫描各种经营形态,找到那些已经经营成功的好爆品。


不仅仅是靠自己的需求洞察,同时也去找到那些已经被验证成功的最好爆品,所以它就锁定了咖啡。


如何把自己的咖啡卖的比麦当劳要好? 7-11的咖啡价格不贵,100日元到150日元之间,但是它的品质比麦当劳的品质还要好。


为什么?


咖啡是个复购率极强的产品,你喝得好,又不贵,所以你就会定期买来喝。


售出的5亿杯咖啡不仅给它带来了人流量的增加,进店的顾客不仅仅只是买咖啡,也顺便买点什么,7-11通过研究发现,面包圈和咖啡的搭配率最高,这样的组合又增加了客单价。



而且,7-11有一个150个人的商品研究团,他们每天去研究,什么样的商品是爆品,同时每天看数据经营和数据分析。


每一款产品都有它强大的功能,用这种方式把每一平米的绩效,每一个坪效都做到极致。


7-11聚合线下黄金流量极大地降低了拓新风险。极致的用户需求洞察,无论内外部环境怎么变,唯独不变的是用户的需求。只要你沿着用户的需求进行决策,那你就永远是一个有生命力的公司。


打造“千店千面


大家都知道,数据很重要。


实际上,互联网就是个数据采集手段,各种技术就是个手段。没有任何技术,用一个EXCEL表格也是一个手段,但是你要有这种经营意识和经营思维。


7-11把数据的采集做到淋漓尽致,比如它对店面所在位置的所有数据,不仅仅是过去是不是黄金地段,人流量大不大。 你的店在哪里?在酒店附近,公司附近、医院附近,还是住宅附近?附近是年纪大的比较多?还是年轻人比较多?


而这些店面数据决定了在100平米里面放什么和不放什么。



如果店在小区附近,有一些保质期比较长的蔬菜,调味品、酱油、酸奶什么的就变得比较重要。


如果店在公司的附近,公司上班的职员比较多,白天的即食食品,早餐、午餐、面巾纸就变得很重要。


如果附近高龄的人比较多,且人口相对稀疏。那店里食物的份额要更小一点,因为老年人吃得少。


同时老年人行动不方便,甚至要送货上门等等。


大家都认为连锁店要标准统一,其实也不尽然。除了品牌形象、标识、经营思想和经营理念要统一,实际的店铺要有个性化,千店千面,考虑到周边特殊群体的真实诉求。


只要用心把你需要进行商品决策经营相关数据采集到,这个时候数据驱动经营就是有效的,不在于你是线上还是线下的。


实际上,在很早时期7-11已经在使用细分的键盘。在结账那一刻,营业员会输入顾客的性别和年龄信息 ,小男,中男、青男、壮男、老男,多少岁的;小女、中女、青女、壮女、老女,多少岁的。



输入的数据用于分析周边用户群的状况,分析不同年龄、性别用户群的购买偏好。有这个数据能够辅助7-11未来的决策。


大数据所积累的过去的数据只代表过去的趋势,并不代表未来的趋势。


未来数据从哪里来?从各个方面、各个纬度的决策当中来。 


不要躺在历史数据的肩膀上,一定要基于历史数据看看明天、后天这个礼拜会有什么事情发生。 


所以它真的是人工智能,人工+智能。


7-11只有100平米,100平米在任何时候不允许有死货——死货就是卖不出去的东西。


7-11可能不断完善数据采集和算法,但最后那一刻的决策在店主手上——所以出现死货,店家承担85%的责任损失,7-11承担15%的损失。


它就是用这样的方式既不断完善7-11的数据和算法,同时又倒逼每一个店家做好决策。


7-11跟夫妻店之间分配原则:先有一个利润的保障,高于利润部分咱们两个大概五五分成,当然可能是4.5:5.5或5:5,但大概是五五分成。


每个店家都要经过一个很重要的培训——如何进行下单和选货,限定各种各样的条件,用这种方式彻底排除死货,应对卖场的变化。


当7-11做到这些的时候,它的绩效是中国同行业的十倍。


有很高深的技术吗?


没有。 


把每一个环节做到极致,这是7-11的线下的经营技术所给我们带来的启示。


赋能共享经济体


7-11不是一家零售公司,而是一家培训咨询公司。因为是通过不断的培训、咨询和辅导,帮助每一个店面按照上面的经营技术做到位的。


7-11要把这件事情做到极致,每年不管多高的费用和预算成本,2500个政委要回到7-11总部进行经营研讨大会。


四十多年来每年如一日,每天进步一点点,每周进步一点点,这就是指数级的效应。所以今天7-11的强大不是因为做了什么惊天动地的事情,而是把每一件想明白的事情想到极致,把每一件想到极致的事情做到极致。



新零售再造各个行业


7-11已经以终为始,用新零售再造了各个行业,各个环节的每一家公司。


7-11在进程当中共享研发,共享采购,共享物流,共享IT,共享金融。


7-11创始人对7-11的定义是什么呢?


没有把它叫做新零售,而是定义为制造型零售业的服务升级。


共享制造,反向制造,符合客户需求的制造,零库存的制造构成了更高效的制造产业链。


不仅制造是如此,高效体现在制造也体现在物流。


7-11不同的商品有常温的、有冷冻车的、有冷藏车的;不同的品类用不同的车,然后不同的时间送不同的东西,它一天可以送三次。




为什么送三次?


因为货架是有限的,我要让有限的货架陈列最高效的产品。我用货物都在车上的方式弥补库存不足,用这种方式极大降低了店面的库存。


制造业和零售业最大的难题是什么?库存。


7-11供应链效率高,库存不仅用货品的陈列解决,也用极强、极精准、极精细化的物流配送解决。


所以它构成了一个全新的物流体系,甚至今天正在改变金融业——7-11背后有一个很大的盈利机构叫seven银行。


90年代初,他们调研得知很多人觉得银行的ATM机部署得不方便,希望在7-11有一个ATM机,因为离得近。


7-11也觉得没问题,就跟银行寻求合作,可是那个时候整个日本银行都有一个规则:休息日从ATM机上取钱需要手续费,更贵一点。这样客户就很不方便——我本来就是为了方便取的,结果周末还要更贵一点,那我就不愿意取,不愿意取就满足不了方便的诉求。


7-11跟所有的银行要求,能不能一致收费呢?没有一个银行答应。


7-11说,你不答应,我自己开银行。



当它把客户需求放在第一位,作为战略经营方针的时候,好事自然来。


在整个日本银行业低迷的时候,7-11银行逆势增长,三年之内实现了盈利,这是所有银行从来没有达到的速度。


更重要的是客户取钱,哪能只取钱呢?取完钱不就得顺便买点什么吗?所以又极大提高了销量。


回到当今的中国,当增量经济不再的时候,存量经济怎么产生更大的经济效能?以产业链为核心的效率提升、成本降低。通过线下经营技术的升级,我们每一个有着线下巨大隐形资产、隐形流量的公司,都能够获得重生。




为什么它的盈利能力比肩阿里?个人认为因为今天阿里是互联网时代的基础设施,而7-11成为线下实体经营时代社会神经末梢的基础设施,这就是它的价值所在。


来源:物流指闻

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