20亿刀收购美电视霸主Vizio,乐视美国攻略及其背后逻辑

信海光微天下2018-05-15 14:42:15

20亿美金收购Vizio,乐视将成美国第二大电视厂商


【微天下从洛杉矶发来报道】美国时间7月26日,在洛杉矶的盛大发布会上,乐视创始人贾跃亭宣布LeEcoGlobal(乐视全球)以20亿美元全资收购北美最大的智能电视厂商Vizio,此前传闻终于坐实。


这是中国产业界的一个大事件。因为中国家电业历史上还没有过这么大交易额的并购,遑论跨国并购。这次并购也将是乐视发展史上的一个重要时刻,因为并购之后,乐视将在瞬间超越索尼、夏普等老的电视巨头,成为在全球范围内销量排名第二位的智能电视玩家。并有可能在数年之内威胁到三星的霸主地位。



这笔帐大概是这么算的:乐视去年的销售量是每年300万台,今年预计600万台,而Vizio每年电视销量800万台,保守估计2016年两者合计销量应该能达到1400万台,如果按照阵营算,还有一个TCL,之前乐视子公司以22.67亿港元成为TCL多媒体第二大股东( TCL集团2015年LCD电视产品销量为1784万台,其中智能网络电视产品销量达到752万台。)三者相加,数量惊人。未来,Vizio、乐视TV、TCL都将是乐视大屏生态的承载者,将吸纳数千万乐视用户。


Vizio在中国名声不显,因为它并不在内地销售,但却是美国第一大电视厂商。Vizio的创始人兼CEO是美籍华裔企业家王蔚,有点阅历的科技圈内人应该听说过,他在上世纪九十年代创办过一家名叫MAG Innovision的显示器公司,2002年10月,王蔚用60万美元在美国加州尔湾创立了美国电视机品牌Vizio公司,在平板电视还在卖1万美元的时代,Vizio以性价比和服务寻得市场空隙,并迅速发展壮大,逐渐成为美国本土第一大电视厂商,截至2016年第二季度,Vizio品牌触达北美8000家渠道商的15万个货架,分发渠道渗透率高达83%;累计售出超出2200万台智能电视,每日生产1000亿电视观看大数据,用户累计观看时间超过50亿小时。


在现场,王蔚发表了饱含情绪的告别演说,公司卖了,他一脸感慨,但同时又感谢贾跃亭,因为老贾开出了20亿美元的公允价格,也因为贾跃亭承诺将保持Vizio的高度独立性,包括品牌、业务、人员乃至盈利都不做干预,或许还因为,通过与乐视的购并,他看到了一个可能有完全不同前景的Vizio。他卖出的是一个电视公司,但经过贾跃亭跨界化反的点金之手,Vizio很快就会变成一家有生态的互联网公司......


王蔚还透露说,贾跃亭早在三年之前,乐视超级电视刚刚推出的时候,就曾经热烈的追求过Vizio,但他当时冰冷拒绝,大概是因为看不懂乐视模式,但时移世易,三年之后,终于还是投入乐视怀抱!贾跃亭也说,“苦追三年,就算是冰山也该融化了”。


三年后的今日,贾跃亭终于得偿所愿。


乐视收购Vizio算不算一笔好的交易?


观察一笔并购是否恰当或值得,有很多个维度。


20亿美金收购Vizio,如果把Vizio看做一间传统的电视企业,如果收购Vizio的不是乐视,这个出价不低。但同时,如果把Vizio看做一间未来的、有生态的互联网公司,20亿美金其实又不高。


贾跃亭和乐视,就是要做这样的点石成金者,而且从乐视以往的做为看,他们应该具备这样的能力。三年前乐视推出超级电视,业界都认为是吹牛逼,但从遭受质疑到如今被模仿追随,已经颠覆了传统电视产业,至少在中国市场已经以夸张的成长速度超越了其跨国对手三星、索尼和夏普。截至2016年6月30日,乐视超级电视的总销量约为700万台,今年下半年这一数字或许将突破1000万台。乐视已经用不到3年时间走完传统电视行业30年的路。


从战略角度讲,如果在收购之后,乐视能够如期用自己的生态化反模式,把Vizio这家传统家电企业改造成一家未来的互联网公司,那么其所得将远远超过其付出的20亿美元,这也是为什么对Vizio的现金收购能够进行。对Vizio的收购实际上采取的是LBO(杠杆收购)模式,作为一间传统家电企业,Vizio持续长期盈利,同时保持持续增长态势,它本身就是一笔优良资产,如果在未来Vizio成功转型为互联网公司,甚至在美国上市,20亿美元真不是事儿。



从技术角度讲,Vizio对于乐视也有多重意义与价值。首先,乐视今年的重中之重是乐视生态在美国的落地,预计两个月后会在硅谷正式宣布,而乐视生态落地的一大悬念也因收购Vizio而得到解答。在没有Vizio之前,外界对乐视生态如何在美国落地多有质疑,但有了Vizio就简单多了,如果不计保有量,这也是每年800万台电视,同时也是800万种子用户,他们都将被乐视生态所覆盖。因此,收购Vizio的第一作用是解决了乐视生态在美国万事开头难的问题。


其次,Vizio是一个美国本土品牌,对美国消费者有天然的亲和力,通过收购进入美国,比引入一个中国品牌或者从0到1重新创建一个品牌要快捷很多倍,其中的文化因素、政治因素不能不考虑。而且,就品牌价值来说,同为电视品牌,一个美国最大品牌与中国本土品牌实际上不可同日而语,这众所周知,已不须过多解释。



第三,Vizio是自带用户的本土品牌,如果是一家传统家电企业,比如海信,它收购Vizio最重视的可能是渠道、技术等因素,用户在海信很难产生价值,但对乐视来说,Vizio的用户本身是有价值的,他们可是具有付费意识与习惯的、不差钱的美国电视用户!


在与大屏生态连接最为紧密的内容领域,乐视在影视内容自制,体育内容版权购买方面早已开始了海外布局,未来将成为Vizio超越传统硬件厂商的重要竞争优势。


综合以上几点,尽管收购Vizio对于乐视来说有增加负债率等资金方面的风险,但一旦顺利推进,将很容易进入良性循环,这是一笔值得干的交易。


未来VS传统:“破界开创生态世界”及背后逻辑


此次乐视全球发布会的主题是“破界开创生态世界”。在乐视出现之处,总是伴随着“跨界创新,破界化反”的理念,让人觉得玄机重重。横跨七大产业、“平台+内容+终端+应用”开放闭环的生态系统,确实只属于乐视一家独有的商业模式,背后是引领全球经济进入ET时代(Eco Technology生态时代)的野心。


乐视这一互联网生态理念,底气来自于一系列变革传统行业的既有案例。之前,乐视的出现已经影响到内容产业格局,推动网络视频进入正版和付费时代;构建了乐视的互联网体育生态;还是唯一一家进军电视、手机以及汽车三大核心智能硬件领域、提前布局VR产业的互联网企业——通过占据ET时代的关键节点来拥有对用户的广泛联结权。


“用未来定义未来,用未来定义现在。”乐视生态代表未来的模式,已经在当下引发大量争议,但同时,加入乐视生态阵营的传统企业却越来越多,比如TCL、酷派、易到。


相比之下,收购Vizio这笔乐视有史以来最大金额的交易,进一步向外界显示出乐视对智能终端的重视,以及全球化战略落地美国的决心。


在乐视看来,创新要从打破边界中诞生,对Vizio的收购是面向未来的生态企业打破国界,对传统企业的一次模式升维。此前,中国企业的海外并购,或是获取资源,或是争夺市场,但试图以前卫的商业模式变革海外传统巨头的案例,还前所未有。


LeEco+Vizio所体现的乐视美国攻略


7月初,贾跃亭低调现身乐视北美,通过全员信阐释了乐视进军美国市场的理念:LeEco将打破传统专业分工下的壁垒和桎梏、打破国家和地域边界,推动全球产业价值链条重构。以更多维、更开放的生态共享理念指引下,与全球合伙人共享经济与资源、能力和资本,直至实现价值共享。


LeEco愿意成为中国这个最大新兴市场与美国这个全球最发达经济体之间的连接点,以全球步入智能制造、互联网生态时代为契机,形成跨产业、跨国界的全流程、全方位的生态创新能力。


在大屏幕平板电视时代,Vizio以价格优势击中了用户痛点,将承载高端品质的产品不断渗透到各层级的美国家庭中,获得了巨大的成功。如今,尤其在欧美成熟市场,单靠极致的硬件产品一招,已经开始逐渐遭遇到市场的天花板,要从固化的市场格局中突围,必须寻找全新的动能。


上述问题的关键是如何为用户持续创造全新价值,而乐视与Vizio拥有同样以用户价值为先的企业价值观,双方的成功都来自于对价值观的坚守。Vizio加入乐视生态的下一步,其实已经非常清晰了,那就是融入“硬件+软件+平台+内容+应用”的生态系统,完成互联网、文化和技术的融合化反。

 

在乐视定义的UP2U用户模式下,一幅由完整互联网生态推动的家庭娱乐场景已经逐步清晰。随着Vizio这个具有市场统治力的核心终端被乐视收入,全球最具价值的美国用户,有可能率先被乐视所提倡的生态生活所覆盖。


发布会上,贾跃亭阐述了对未来有两个判断:其一,未来十年,中国互联网生态企业将在全球范围内迎来战胜欧美企业的巨大历史机遇;其二,互联网生态模式将取代专业化分工,引领全球经济进入ET时代。全球产业界与消费者将有幸见证这个中国企业领导的波澜壮阔的生态创新大时代。

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